每个经济周期都像是一次季节的轮回，即便经历了漫长的寒冬，春天总会来临。组织也是一个生命体，它可能会因为领导者决策上的失误，比如未能准确判断形势或有效分配资源，而在这一过程失去活力，甚至无法等到春天到来。或者即使春天来了，由于之前过度消耗了能量，也无力抓住新的机会再生长。
对于商业地产代理行来说，当下几乎是中国市场几十年来最“冷”的寒冬，且没有人能乐观说这个冬天很快能过去。要安全度过，不倒在周期中，且之后还能蓄势而上，商业地产代理行业的领导者要想清楚三个重要问题：
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如何保存“实力”，为未来发展保留更多可能性？
在思考这个问题前，要首先想一个前置问题：什么是代理行的“实力”？不容置疑，是以写字楼为代表的租售交易业务，而且是一线城市的租售交易。从成熟的欧美国家看，此部分业务是代理行的核心收入，中国市场的这一趋势也日益显著。
外资行在二线城市开展的交易业务，大多源自一线城市公司需求的转介，本质上是一线城市业务的附属与延伸，所以当一线城市市场活跃时，二线城市自然就有更多机会，反之，二线城市的业务便失去了源头。
当前形势下，几家外资代理行都在重新评估二线城市的布局：是否应该继续维持这些分公司的运营？实际上，这个问题的答案显而易见，即使想保留也很难。一方面，一线城市都面临“吃不饱”的问题，二线的挑战会更大；另一方面，二线城市的土地财政依赖更明显，产业更薄弱，经济回升所需时间比一线城市更长。
有部分外资行已经开始裁撤分公司，这是压力之下的理性抉择——相对于潜在的收益，很多分公司的运营风险更高，而且总部往往还要为这些业绩不佳的公司付出更高管理成本。
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怎样转变思想，引领团队突破旧习惯与范式？
这时的公司管理者，必须要放下外资大公司的包袱，以创业者心态重新出发。因为，目前市场的收入效率不再支持原有的公摊、福利甚至薪资；同时，艰难时期的客户要求也会更高，每个人要有更强的应变意识和快速学习能力。积极改变，轻装上阵才能实现蜕变，不变就只能一起走向衰败。
这一转变过程，最大的挑战是在高层，他们面临的短期利益损失最大。但改变是非常必要且意义深远的，高层必须以身作则，深入业务创造收入，降低个人福利补贴，减少形式上的投入，把钱花在更具生产力的地方。要想到，每节省一笔不必要的开支，就可能意味着保住一位同事的工作，而富丽堂皇的享受背后，往往意味着更多人的失业和公司更大的危机。
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培养哪些“新能力”，才能抓住未来的大机会？
什么是“新能力”？在我看来，可分解描述为：获取新客户的能力、低公摊运营能力和培养顾问的能力。对于其重要性以及实现途径做阐述如下：
新客户获取能力
作为代理公司，获取客户是第一重要的。外资代理行在中国市场的起步，就是伴随着外资进入中国，在中国产生办公、物流乃至公寓的需求而开启的。但随着中国经济的壮大以及大国博弈的必然，外资客户需求在总体业务占比越来越少，中国本土企业开始占据主导地位。这一背景下的外资行，就必须像一个中国创业公司一样，依靠自身努力去拓展客户资源，且原有的外资身份也不再有强赋能，甚至还会阻碍。对于这样的反转变化，大部分人并没适应。
公司对于Broker来说，是一个“公共产品”提供者，保障与支持Broker的业务开展，而公摊是公司创造和提供此服务产品的成本。商业地产代理行业的“公共产品”价值，核心有两个体现，即客户线索和公司品牌。一旦这两项赋能显著减弱，那么维持相关工作的公摊费用就失去了意义，变成了不必要的开支，要进行调整——削减掉那些未能有效发挥作用的管理和运营投入，将此节省下来的部分直接分配给经纪人。
外资行的国际客户极大减少，那么在中国构建新线索获取能力不行吗？理论上可以，但其实很难，因为这就要靠各城市总经理和业务主管来自主开拓，很难借助到公司的系统力量。在国外，外资行规模化的核心抓手是“线索分发”——公司持续拓展与大型企业总部的服务合作协议，再将此需求分发给全国乃至全球的分公司。分公司越多、业务线越多，对当初开发客户的投入回报就越高。而中国的商业生态与国外不同，呈现高度分散性和区域自主性特征，不是由总部统一与某家代理公司签订覆盖全国的服务合同，而是各区域公司相对独立决策。这就意味着，外资行在中国难以复制其国外的成熟模式，必须创造全新的策略。例如，可考虑通过投资相关ToB企业来构建“流量池”，或者与中国国有企业合资，以改变身份属性获得先机等。外资行要做到以上这些，不仅需要中国区领导者具备创新思维和执行力，还要获得全球总部在资源投入上的支持，也是一个不小的挑战。
一个生意模式的可持续，根植于分配模式对各方的合理性。既然行业已经演变到高度依赖Broker自行拓客，公司品牌赋能也微乎其微，那Broker为什么不自己成立公司或到分成更高的平台去做呢？所以，按照当下高公摊低分成的机制，外资行也会越来越难留住可独立做单的资深Broker。
低公摊运营能力
国家通过税收制度筹集资金，以确保公共服务的提供，而企业则是通过内部的“成本公摊”机制，来支持组织的运作。公摊的本质，可以看作是公司向业务成员征收的一种税。
高度依赖人才的专业公司，其进化轨迹是最大化赋能予人、施惠于人。典型代表如基金公司、律师行、猎头机构、地产中介等，都必然是走向最大化分享和最小化公摊。具体如地产中介龙头链家，将经纪人做出P(专业)线和M(管理)线的划分，以适应资深经纪人的发展需求，并给予P线资深经纪人高达70%的佣金分成。
外资代理行的中国CEO是否能意识到公摊成本过高的问题？答案应该是肯定的。认识到且尽快做改革就是“明君”了，但实际状况可能相反——意识到也不能减。减公摊减的是什么？就是对没产出的管理岗进行裁员或减薪，高薪资但不做业务的MD就成了重点目标，这对于独裁的CEO来说就是要拿自己“兄弟”开刀了，几乎是不可能的，因为这些人是维持其权力结构的关键。困难时不保护自己人，以后谁还敢相信自己？所以，如果大中华区负责人提问中国CEO：如何改变当下颓势？他大概率不会说“裁管理者减公摊”的，只能左顾而言他，做一些裁减年轻顾问、压缩行政支出等形式化的方案，但这无法从根本上解决问题。
顾问培养能力
在新的市场环境下，Broker要先是一个专业咨询顾问，之后才是一个交易撮合者，需具备更高的专业素养，在咨询能力、研究能力和现场控制能力都要表现优秀。这些技能更多的是隐性知识，而不是从书本上能学来的显性知识，要通过大量实战经验来积累，培养方式也不是在教室课堂里能实现的。
作为专业服务的两极代表，无论是作为高端顾问的麦肯锡还是做垂直大众交易的链家，都采取“打散团队”的组织形态，结合多角色的协作体系，来解决隐形知识的传承学习，并消除了主管难以培养出超越自己的人才局限。
麦肯锡不是传统的固定小组制，而是以不同项目灵活匹配团队成员，让顾问有机会与不同合伙人合作，从而学习到不一样的技能和经验。链家的方法本质与麦肯锡相一致，亦不强调固定的小组，通过将交易划分为不同环节，强制建立多角色的协作体系，使每位新加入的员工都能够迅速融入到实际业务，跟随有经验的资深经纪人在实践中学习。
应对新形势，商业代理行就必须要培养出更多具备新技能的人，但这需要建立全新的培养机制，麦肯锡和链家都是可借鉴的对象。对于外资代理行，这无疑是一场深刻的组织变革，不仅考验领导者的智慧，还要求其拥有对人才培养的深刻理解和极大的勇气与决心。